Opstellingen, wat is het en wat kun je ermee?

Met opstellingen creëer je een ruimtelijke weergave van de onderstromen. Voor organisaties kan je daarbij denken aan elementen als directie, aandeelhouders, concurrenten, afdelingen, financiers, oprichters, klanten, etc. Maar ook facetten kun je opstellen in de ruimte. Bijvoorbeeld missie, markt, vergrijzing, duurzame inzetbaarheid, leidende principes, risico’s, natuur, agile werken etc.

vast in het systeem

Enkele praktijk cases van opstellingen

Er wordt geen verantwoordelijkheid genomen

Bij een financiële instelling loopt een leidinggevend gefrustreerd rond. Er zijn de afgelopen maanden een aantal grote incidenten voorgevallen. Waar zij pas op een heel laat niet moment van op de hoogte is gesteld. Zij baalt hier enorm van. “Waarom voelt niemand zich verantwoordelijk voor deze grote verstoringen”

Via psychodrama wordt een van die incidenten weer in scene gezet. En daarna uitgespeeld. Haar verbazing is groot, wanneer ze ziet dat het probleem juist andersom is. Iedere manager van haar team voelt zich zo verantwoordelijk voor de verstoring. Waardoor die er voor de 100% voor gaat binnen hun eigen team.  Echter omdat iedereen het zo druk is met hun eigen team, pakken ze enkel hun verantwoordelijkheid op hun eigen werkterrein. Niemand heeft tijd om de hogere leidinggevende in te lichten. Laat staan om samen te gaan kijken of het team overstijgend probleem is..

Want vaak een hoog verantwoordelijkheidsgevoel en hoge betrokkenheid zorgen voor oogkleppen bij mensen.

Het lukt ons niet om te innoveren

De directie van een divisie van een grote international, komt langs met de vraag: “Wij zijn onderdeel van een groot concern en willen onze productlijn innoveren. Alleen het moederbedrijf is nogal gericht op shareholders value. Daarom lukt het ons niet om te innoveren. Hoe krijgen we dat wel voor elkaar?”

Voor dit vraagstuk is gekozen voor psychodrama. De directie helpt mee om dit te ensceneren. Ten eerste wordt de moederorganisatie in een stoel op een tafel gezet. Die kijkt van bovenaf neer op de directie. Daarna gaat iemand in de rol van finance control achter de stoel staan van de divisiedirectie. Als het ware kijkt die steeds over de schouders mee in de diverie. Toen is iemand in de rol van innovatie in de ruimte geplaatst. Ook de klanten zowel die wel als geen interesse in de innovatie had krijgen een plek in deze opstelling.

Vanaf dat moment begint de scene te spelen. Er wordt van alles geprobeerd. En vaak is finance control van het moederbedrijf, die daar een stokje voor steekt. Ook protesteert een van de bestaande klanten bij het moederbedrijf, omdat die bang is dat de innovatie te koste gaat van de leverbetrouwbaarheid van de bestaande producten.

Uiteindelijk wordt een oplossing gevonden. En oplossing die daarna ook met succes in werkelijkheid is toegepast binnen deze divisie zelf.

Strontvliegen

Bij een ICT organisatie heeft men continu problemen met een van hun opdrachtgevers. Ondanks het feit dat er duidelijke samenwerkingsafspraken zijn, weet deze opdrachtgever het steeds weer voor elkaar te krijgen, projecten te starten buiten alle afspraken om.

Via een organisatie opstelling wordt dit vraagstuk in beeld gebracht. Eerst wordt gekeken wat er precies gebeurt als de opdrachtgever stiekem een extra project regelt. Dat gaat via een ons-kent-ons aanpak. Wanneer een projectleider van de opdrachtgever contact zocht met iemand van binnen de ICT organisatie, dan is  het zo geregeld. Iemand zegt: “het is net een ‘strontvlieg’ hoe die op een van onze mensen duikt. En wanner dat gebeurt valt op dat moment ook de hele ordening van de ICT organisatie weg. Waardoor de standaard dienstverlening richting de opdrachtgever minder gaat functioneren. Met als gevolg dat de opdrachtgever een volgende ‘strontvlieg’ richting de ICT organisatie stuurt. Kortom voor het ICT team wordt heel duidelijk dat iedereen vanuit zijn positie zijn werk moet doen. En dat niemand zich meer mag laten afleiden door ‘strontvliegen’

Subsidie doet niet zijn werk

Bij een grote gemeente was de vraag hoe het komt dat de ESF subsidie die bedoeld is om jongeren aan werk te helpen, niet werkt.

Hiervoor werd op een middag een maatschappij organisatie opstelling gedaan. De ESF subsidie, het gemeentebeleid, de projectleider, werkloze jongere en de werkgever die een vacature heeft worden eerst opgesteld. Daarna worden ook de jongeren coach, de werk coach en een account manager opgesteld. Al vrij snel wordt een enorme kloof tussen de gemeente en de rest zichtbaar. De jongere die werk zoekt, kruipt nog meer achter zijn tv. Omdat hij teveel wordt betutteld en niet serieus wordt genomen. De werkgever ziet alle regels en bemoeienis rondom de jongere de jongere zelf niet. Daarom zoekt hij naar een andere manieren om deze vacature in te vullen. De werk coach en jongere coach hebben een vrije rol. En voelen helemaal geen connectie met het gemeente. Dus hebben geen behoefte aan bemoeienis van de de projectleider van de gemeente.

Daarna heeft de groep geëxperimenteerd hoe al deze impasses kan worden weggenomen. Uiteindelijk wordt duidelijk dat de projectleider een andere positie moet krijgen. Zodra dat gebeurt gaan de jongere en de werkgever elkaar zien.

Grenzen aangeven

Een onderwijsinstelling wil graag tijdens een heisessie werken aan thema’s als “grenzen aangeven.” De medewerkers die contact hebben met ouders, merken namelijk dat ze vanuit hun passie voor deze organisatie te weinig ‘nee’ zeggen op verzoeken van ouders.

Via voicedrama  worden enkele typische situaties met ouders in scene gezet. Er is grote hilariteit, omdat het zowel erg leuk is om te doen. Als ook dat er  wordt: “Dit gebeurt precies  zo in het echt” Kortom met deze aanpak zit de groep op het goede spoor en Toen zijn ze vrij  gaan experimenteren hoe je het ook anders kan doen. Iedereen brengt ideeën in die direct worden uitgespeeld. Omdat de medewerkers zelf de rol van de ouders spelen, kunnen ze direct ervaren wat niet werkt en wat wel.

Uiteindelijk heeft de groep op een ervaringsgericht manier geleerd, hoe het ook ander kan. ‘Nee’ zeggen tegen de ouders zonder ze tegen het hoofd te stoten. Dus grenzen aangeven door positief ‘nee’ te zeggen.

Waar zijn de kinderen?

Bij een nieuwe brede school is er veel gedoe met alle organisaties die hierbinnen werken. Dit zijn o.a. enkele scholen, jeugdzorg, jeugdhonk, peuterspeelzalen, sporthal, maatschappelijk werk etc. Tevens is de financiële situatie zorgwekkend, waardoor er ingegrepen moet worden.

De vraag is wat speelt er allemaal tussen al de organisaties binnen de Brede School, waardoor er steeds minder kinderen zijn. De vraag is hoe wordt de Brede School toegankelijker voor kinderen? Op een middag is met vertegenwoordigers van alle betrokken organisaties een organisatie opstelling gedaan. Ook de kinderen worden opgesteld in de opstelling. Al vrij snel gaat alle aandacht naar de spanning tussen al die organisaties. Er speelt zoveel tussen  de organisaties, dat je door het bomen het bos niet meer ziet .

Totdat de representant voor de kinderen zegt: “Waarom heeft niemand van jullie nog aandacht voor ons?” Dan valt er een lange stilte. Je kunt de figuurlijke ‘kwartjes horen vallen’. Als de organisaties in de onderstroom geen aandacht heeft voor deze kinderen. Dan zullen die niet graag in deze Brede School willen vertoeven

 

Lastige beslissingen

Tijdens de strategiedagen van een veiligheidsorganisatie moet een strategisch besluit genomen worden over een aanstaande reorganisatie. In de pauze vertelt de leidinggevende mij dat dit een heel lastig issue gaat worden voor het team. Hij vermoed dat hij een besluit zal moeten forceren. Ik stel dat hij eerst aan het team zijn voorstel uitlegt. En daarna ga ik een oplossingsgerichte schaalopstelling met het team.

De leidinggevende geeft dus eerst een presentatie van ca. 15 min. over de reorganisatie die hij voor ogen heeft. Na een korte vragenronden stel ik voor dat iedereen een positie in de ruimte kiest op een schaal van 0 tot 100%. Als je voor bent ga je aan de ene kant van de zaal staan. Wanneer je tegen bent, ga je aan de andere kant van de zaal staan. Zit je ergens tussen de 0 en de 100 dan ga je ergens halverwege op de schaal staan.

Iedereen kiest positie. Het hele team staat tussen de 80- 100%. Echter de leidinggevende staat zelf  tot zijn eigen verbazing op 30%. Hij zegt: “Ooh, dat had ik niet verwacht. Ik moet voor mezelf nog een en ander uitzoeken geloof ik

De rest van de middag hadden we nog voldoende tijd om nog een ander thema over de ‘warme’ en ‘koude’ kant van de organisatie via een organisatie opstelling op te lossen.

Strategische keuzes

Een directie is 2 dagen de hei op. Een van de onderwerpen is, voor welke toekomst strategie gaan we kiezen. Er zijn 2 opties. Gaan we ons meer richten op nieuwe markten en nieuwe producten. Of richten we ons op optimaliseren van productkwaliteit. Tijdens een verkennende discussie komen ze er niet uit.

Om meer duidelijkheid te krijgen stel ik voor om een  structuur opstelling  te doen. Ik zeg: “Als je voor nieuwe markten/producten bent ga je in het ene vak staan. En als je voor productkwaliteit gaat ga je in het andere vak staan.”

Nagenoeg het hele team gaat in het vak staan van nieuwe markten/producten. Op één na. De productiemanager staat in het vak voor product kwaliteit. Het valt stil. Dan zegt de directeur: “Ik wil deze positionering zo houden binnen het team, het is niet nodig dat we eensgezind moeten zijn”

Als ik maanden later nog een keer op bezoek ga. Zegt hij tegen mij: “We hebben het nog regelmatig naar deze opstelling gerefereerd in ons directie overleg. Want door deze opstelling hebben we een balans kunnen houden in verschillende belangen  binnen dit team.”

Er was geen vacature

Een vrouw is onlangs met veel enthousiasme gestart in haar nieuwe leidinggevende functie. Zij geeft leiding aan een managementteam van 5 personen die verantwoordelijk is voor een afdeling van meer dan 200 mensen. Op de een of andere manier voelt ze dat ze niet echt feeling krijgt met het team en deze functie.

Tijdens een heisessie wordt hierover een organisatie opstelling gedaan. Vrij snel wordt duidelijk dat deze functie de al jaren niet meer is ingevuld. De rollen en taken van deze functie zijn verdeeld over  de hogere leidinggevende en door enkele mensen uit het managementteam. Bovendien werkt dat prima. Voor de functie is een vacature opengesteld om hele andere redenen.

Dus hoewel er een officiële vacature is gemaakt, is deze functie in de onderstroom niet vacant. Pas nadat haar leidinggevende en haar managementteam deze functie in de onderstroom vacant hebben gemaakt, pas toen is zij haar functie echt kunnen gaan vervullen.

Agile werken

Bij een grote ICT organisatie binnen de overheid is een klein team gestart met Agile werken en DevOps teams. De eerste pilots zijn met succes uitgevoerd. Alleen is de organisatie nog niet overtuigd. Besloten wordt om een positiespel middag te gaan doen via psychodrama.

Allereerst wordt de huidige manier van werken in scene gezet. Al vrij snel valt op over hoeveel ( management) schijven een aanvraag van de klant loopt, voordat een offerte gemaakt kan worden. Bij iedere stap ontvangt een manager de aanvraag, beoordeelt die en stuurt dan weer door naar de volgende functionaris. In de zaal heerst een sfeer van gelatenheid en vooral wachten.

Daarna wordt de nieuwe manier van werken, het Agile werken,  in scene gezet. Binnen no-time gaat de binnengekomen aanvraag van de klant bij het multi-disciplinaire team. Waarna de klant een passende offerte krijgt. In de zaal was de opwinding voelbaar. Maar werd pijnlijk zichtbaar hoe bepaalde functionarissen geen rol meer hebben. Dus eigenlijk overbodig zijn of een totaal andere rolinvulling moeten gaan krijgen.

Tijdens die middag is het merendeel van de aanwezigen overtuigd geraakt. Waardoor de invoering van Agile werken in een stroomversnelling is geraakt.

Enkele maanden later is een soortgelijke opstelling nogmaals gegeven aan de topdirectie. Hier was nog altijd scepsis. Na de opstelling is er meer commitment vanuit de top gekomen. Waardoor Agile werken uiteindelijk in de hele organisatie is ingevoerd

Connected People. 3D rendered illustration.

Organisatie opstellingen

Hiermee krijg je inzicht in waarom bijvoorbeeld een organisatie minder voortgang maakt.  Wat de achterliggende oorzaak is van gebrek aan leiderschap in een team zonder direct te verwijzen naar een persoon. Waarom ziekte en verloop de laatste tijd veel hoger is. Via opstellingen kun je ook naar het krachtenveld  buiten de organisatie kijken, bijvoorbeeld tussen diverse stakeholders. Bijvoorbeeld welk complex aan krachten ontstaat wanneer bij een koerswijziging van je organisatie. Of hoeveel potentieel een  de een nieuw product of dienst in de markt heeft en waar en hoe je die het beste kan introduceren.

Schaalopstelling

Persoonlijke (familie) opstellingen

Voor persoonlijke onderstromen kijk je naar relevante personen in de context van je vraag: je leidinggevende, je partner, bepaalde collega's , je ouders, leerkrachten, vrienden. Een ook hier kun je facetten eraan toevoegen als: waan van de dag, balans privé/werk, conflict, potentieel, trauma, ziekte, pesten, toekomst, zingeving etc.

Strijd in de familie psychodrama
tafelopstellingen2

Hoe werkt het?

Samen bepaal je de scope. Soms hou je de scope beperkt binnen een organisatie, binnen je team of binnen je eigen familie. Maar vaak is het heel behulpzaam om de scope te verbreden. Bijvoorbeeld om bij een school, ook de (voor)ouders en de markt, de planeet, etc.  er bij te betrekken. Je speelt met tijd. Neemt de historie mee. Of elementen uit de toekomst.

Voor al die elementen kies je voor de elementen representanten als je met een groep bent of je eigen team. Je kunt ook met A4tjes op de grond werken of met kopjes en playmobil op tafel. Als groep ga je het krachtenveld ervaren waardoor er inzicht komt. Je kan ook vrij dingen uitproberen om te kijken wat er dan verandert bij de verschillende elementen. Vaal voel je als groep ook wel of de hele opstelling beter of slechter voelt.

Kortom met opstellingen kun je heel creatief aan allerlei vraagstukken werken. Vraagstukken die zich afspelen in onderstromen.

Van welke vormen van opstelling maak ik o.a. gebruik?

organisatie opstelling

Systemische opstellingen zijn beter bekend als organisatie opstellingen of familie opstellingen. Organisatie opstellingen gebruik je bij organisatie of maatschappelijke vraagstukken. Familie opstellingen gebruik je bij persoonlijke vraagstukken.  Bijvoorbeeld vanuit zijn opvoeding of huidige gezin.

3 hoofdprincipes

In systemische opstellingen werk je vanuit 3 hoofdprincipes:

  • Binding en een plek hebben
  • Ordening(en)
  • Balans tussen geven en nemen

3 lagen

Daarnaast zijn er 3 verschillende lagen, die ieder hun eigen dynamiek hebben:

  1. Persoonlijke laag:
    Welke plek neem je wel of niet in bij verschillende systemen? Waar sta je in de verschillende ordeningen? En in hoeverre is je geven en nemen in balans?
  2. Systemische laag:
    Dit is de laag van een veelheid en gelaagdheid van systemen in de onderstroom. Al deze systemen werken hanteren ook de 3 hoofdprincipes. Maar dan vooral gericht op compleetheid en balans. Wanneer een systemen niet compleet zijn of dat er een disbalans is in uitwisseling. Dan worden personen onbewust in deze  gaten van incompleetheid of disbalans gezogen. De personen zelf zijn niet van bewust van. Wel merk je bijvoorbeeld op dat iets niet maar niet lukt of dat je oververmoeid wordt. Of dat je op de een of andere manier je rol op het werk niet kan vervullen.
  3. Evolutionaire laag:
    Dit is de omvattende laag van alles die leven en systemen creëert en beëindigt. Daarom gaat het hier over  de bestemming en 'purpose' van organisaties, functies, teams en mensen. Dus wanneer bijvoorbeeld een organisatie zijn bestemming heeft bereikt, dan  stopt de organisatie systemisch. Terwijl wij vaak dan nog vinden dat de organisatie moet blijven bestaan vanwege baanzekerheid.

Met structuuropstellingen kun je een (bedrijfsmatig) vraagstuk op basis van een organisatiekundigconcept in de ruimte neerzetten. Zo kun je van een SWOT analyse een structuuropstelling maken door de elementen van de kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten in de ruimte neer te zetten. Andere vormen zijn: Boston Consultancy Matrix, Business Model Canvas, het huis van verandering etc.

Maar ook dilemma's en  toekomst scenario's kun je heel goed onderzoeken via opstellingen.

De diepere onderstromen achter conflicten kun je met allerlei structuuropstellingen zichtbaar en vooral voelbaar maken. Omdat je op een prachtige manier de verschillende perspectieven in beeld brengt en de diepere lagen die aanleiding vormen voor het conflict.

Ook leent structuuropstellingen zich prima om zeer snel tot hoogwaardige integrale besluitvorming te komen zowel voor jezelf bij een cruciaal keuzemoment in je leven als bij een managementteam die op zoek is naar gezamenlijk eigenaarschap en commitment.

Schaalopstelling

Schaal opstellingen

Schaal opstellingen is een veelgebruikte oplossingsgerichte opstellingsvorm. Het helpt een team om te kijken hoever ze al zijn met een opdracht en wat ze te doen hebben. Het versterkt hun gezamenlijk commitment en onderling vertrouwen.  Ook kun je hiermee de mensen die nog onvoldoende overtuigt zijn van een plan, mee krijgen.

Kortom: schaalopstellingen zorgt voor:

  • rapporteren over de stand van zaken van bijvoorbeeld strategie uitvoering
  • gezien en  gehoord worden
  • verkrijgen van gezamenlijk commitment
  • geven van helderheid wat de volgende stap voor het team

De wondervraag

Daarnaast kun je met een groep via de "wondervraag" opstelling samen een heel tastbaar beeld verkrijgen van je missie of visie, waarbij je even voorbij gaat aan de beren die je onderweg nog tegen gaat komen . Omdat oplossingsgerichte opstellingen een krachtige ervaringsgerichte aanpak is, versterkt het je onderling vertrouwen en je geloof dat je het samen voor elkaar gaat krijgen. Waardoor die beren op de weg in werkelijkheid meestal prima te omzeilen zijn.

Samenwerking tussen teams en management

Pyschodrama zijn levendige en creatieve vormen van opstellingen. Het is een spontaan rollenspel die gericht is om heel effectief bepaalde problemen aan te pakken of nieuwe inzichten op te doen. Je komt als groep of als persoon meer tot zelfinzicht door al doende te ervaren en te leren. Dit doe je door echte situaties op je werk in scenes te zetten, te ensceneren zonder daarbij acteurs te vragen. Een ervaren facilitator zorgt er voor dat de deelnemers met gemak en zonder schroom zelf de rollen vervullen. De deelnemers zullen hierdoor een enorme leerervaring krijgen omdat ze het vraagstuk ook vanuit een heel ander perspectief gaan ervaren.

Interactieve opstellingen

In eerste instantie lijkt psychodrama veel op systemische opstellingen, alleen bij psychodrama is veel meer onderlinge interactie tussen de representanten (de rollen). In de communicatie wat tussen hen ontstaat, ontstaan de inzichten en oplossingen. Zodat de groep met  verrassende ontdekkingen, inzichten en nieuwe leerervaringen naar huis gaat.

Wat levert opstellingen je op?

  1. Je krijgt inzicht hoe de dynamiek en relaties van elementen en facetten jouw vraagstuk beïnvloeden.
  2. Als je met je team bent, dan is het een van de krachtigste werkvormen om gemeenschappelijk begrip te krijgen. Een opstelling zegt veel meer dan 1000 woorden.
  3. Opstellingen helpt je om onbewuste blokkades en belemmeringen zichtbaar te maken. Waarna je ze dus op kan gaan lossen. Vaak op een hele simpele wijze.
  4. Met opstellingen kun je experimenteren. Bijvoorbeeld je kan diverse strategie scenario's uitproberen. En kijken hoe relevante stakeholders hierop reageren.
  5. Besluitvorming binnen je team versnel je enorm met opstellingen. Waar je normaal een heel uur over doet, kun je binnen 5 minuten klaar zijn om tot een besluit te komen.
  6. Tenslotte zorgen opstellingen ervoor dat je als team veel beter de gemaakte afspraken onthoudt en nakomt. Mensen onthouden beelden nu eenmaal veel beter dan teksten. En je kan iemand heel toegankelijke hierop aanspreken. Bijvoorbeeld te zeggen: "Weet je nog die opstelling? Waar we samen dit hadden afgesproken?"

Wanneer gebruik je opstellingen?

Opstellingen kun je goed gebruiken wanneer je vermoed dat er iets speelt in onderstromen bij jezelf, in een organisatie of in de samenleving. Sowieso om inzicht te krijgen. Maar ook wanneer je iets nieuws via een ervaringsgerichte aanpak wil leren. Zodat je het geleerde ook gemakkelijker toepast in de praktijk.

Voorbeelden van toepassingen:

  • bij visie, missie & strategiedagen: bijvoorbeeld een SWOT opstelling, toekomstscenario opstelling, innovatieopstellingen, veranderopstellingen.
  • bij teambuilding en teamtrainingen: conflictopstellingen, commitmentopstellingen
  • tijdens cultuurverandertrajecten, waarbij je via opstellingen kunt ontdekken waar de bronnen van weerstand zitten en waar het meeste potentieel zit om de verandering te realiseren.
  • leiderschapsvraagstukken waarbij je via opstellingen op zoek gaat hoe een organisatievraagstuk opgelost kan worden via een bepaalde innerlijke verschuiving van je leiderschapsstijl.
  • maatschappelijke vraagstukken: wanneer de maatschappij in transitie is, of een bedrijfstak in transitie is, dan heb je te maken met een complexiteit aan maatschappelijke krachten die samenwerken of tegenwerken. Via opstellingen kun je heel goed inzicht krijgen in hoe je bepaalde krachten kunt afzwakken en andere krachten juist kunt gaan versterken.