Pyramide van Lenioni: succesvolle teams
Pyramide van Lenicioni: falende teams
Gebaseerd op 5 dysfunctions of a team van Patrick Lencioni

Communiceren en samenwerken in en tussen teams is lastig. Dat heeft allerlei oorzaken, wat voor ieder team weer anders is. Soms is een team net bij elkaar en voelt het nog niet vertrouwd en veilig. Bij andere teams is dat geen probleem, maar lopen overleggen niet, is het ‘los zand’, worden besluiten niet nagekomen of ontbreekt het aan een aanspreekcultuur.

5 oorzaken waarom teams niet samenwerken:

  • (Enkele) teamleden voelen zich niet veilig. Het voelt niet vertrouwd om vrij je mening te geven. Discussies hebben al snel een persoonlijk karakter, wat het nog meer onveilig maakt. Teamleden ontwijken elkaar. Of zoeken elkaar op om te roddelen over anderen in het team.
  • Het team is vooral bezig met de inhoud: de waan van de dag. Er wordt veel gecommuniceerd, o.a. e-mail. Er worden veel overlegd.  Deze overleggen zijn oppervlakkig. Echte discussies worden niet gevoerd. Tegenstellingen en wat er echt (onder water) speelt, komen niet aan de orde. Saaie overleggen, veel eenrichtingsverkeer zonder echt te luisteren. Teamleden kijken meer op hun laptop dan dat ze met elkaar in discussie gaan.
  • Het team stelt besluiten uit, omdat het niet lukt om tot gezamenlijke besluiten te komen. En wanneer ze wel besluiten zijn genomen, dan komen ze deze niet na. “Afspraak = afspraak” geldt hier nog niet.  De teamleden spreken elkaar hier ook niet op aan. Er is geen feedback-cultuur waarmee het team zichzelf motiveert en stimuleert om de beste resultaten te boeken of om continu als team beter te worden. Kortom er is meer gezamenlijk eigenaarschap nodig
  • Met het team zelf gaat het prima, zeggen ze. Alleen de samenwerking met andere de teams ontbreekt. Ieder team zit op zijn eigen eilandje en heeft een uitgesproken mening over de andere teams . Dit kan ook van toepassing zijn voor de communicatie met de leidinggevenden of het management. Er zitten blijkbaar nog muren tussen de teams en afgesloten plafonds naar een hogere laag.

Of je nu lid bent van een sportteam,
op het werk bent of met je familie bent,
als je elkaar niet kunt vertrouwen
ontstaan er problemen

Stephen M. R. Covey

Zonder wrijving geen glans

Openheid, veiligheid, vertrouwen en fouten mogen maken

Teamvertrouwen ontstaat wanneer iedereen zich veilig voelt. En open kan zijn. Zeggen wat je te zeggen hebt, ook als je verwacht dat anderen het niet direct met je eens zijn. Of te reageren op iemand anders, omdat je een andere kijk op het onderwerp hebt. Natuurlijk voelt dat altijd spannend. Omdat het snel persoonlijk kan worden. Iemand voelt zich snel persoonlijk aangevallen.
Misschien is dat al gebeurt in je team. Zonder dat de rest het door heeft. Vaak merk je dat mensen vooral hun mond houden. Of onverwachts nogal emotioneel reageren. Dat is heel jammer, want teams hebben het nodig om gezonde stevige discussies met elkaar te voeren zonder dat het persoonlijk wordt opgevat. Zonder wrijving geen glans. Mogelijk voelt het ook onveilig, omdat er bondjes in het team zijn gevormd. Bondjes die bepalend zijn over inhoud en besluitvorming. Mogelijk is er iemand zo bepalend, dat alles via hem of haar gaat. Bijvoorbeeld, omdat die zoveel kennis van zaken heeft  en single point of failure is. Beide symptomen zorgen voor een onveilige groep.

Kortom, wanneer in een team de veiligheid en het onderlinge vertrouwen ontbreekt, dan heeft het het team geen fundament om  goed te functioneren. Nu lijkt de oplossing voor de hand te liggen: ” laten we zeggen wat we willen zeggen”, “laten we open en eerlijk naar elkaar zijn” . Maar dit zijn slecht afspraken in de bovenstroom. De werkelijk oorzaak ligt bijna altijd in de onderstroom. Zolang dat inzicht nog niet  boven water is gekomen,  zal er veiligheid en onderling vertrouwen zijn.

Als je benoemt wat er onder tafel speelt,
kun je boven tafel zakendoen

Eddy Claesen

De olifanten in de kamer  brengen in plaats van onder het kleed te houden

Communiceren en constructief samenwerken tijdens vergaderingen

Dit vraagt om meer dan enkel elkaar op de hoogte houden via vergaderstukken, e-mails en videobellen. Vaak ben je dan wel goed op de hoogte wat er speelt, meer ontbreekt er vaak tijd voor gezonde discussies. Stevige inhoudelijke discussies waarbij verschillende perspectieven vanuit de diverse teamrollen samen worden gebracht. Van waaruit een betere kijk of een betere aanpak ontstaat.

Daarnaast zie je dat het tijdens vergaderingen vooral over de inhoud gaat. Over zaken die concrete en tastbare zaken rond de inhoud. Terwijl het o zo belangrijk is om ook de onderstromen, het systemische krachtenveld mee te nemen. Want als je een tegenstroom over het hoofd ziet, dan kun je fluiten naar een goed resultaat. Bovendien moet je ook regelmatig kijken naar de onderlinge samenwerking, rolverdeling en besturing van je team. Dit zijn de olifanten die echt op tafel moeten komen, in plaats van onder het vloerkleed te houden. Want ze gaan zeker niet weg.

Dit is allemaal best lastig, want vaak hebben de teamleden meer kennis en ervaring van de inhoud, dan ervaring in omgaan met belemmerende krachten in de onderstroom en systemische teamdynamieken. Dit is een hele andere wereld. Een wereld die niet met enkel een mentale discussie te begrijpen is. Als team dien je ook sensitief te worden wat er onder water speelt. Echt naar de ander te luisteren, zodat die zich begrepen voelt. Maar ook naar jezelf te luisteren, jezelf uitspreken. Vooral wanneer je vermoed dat je mogelijk anderen hiermee kwetst. Maar zolang je dat doet met behoud van relatie en vanuit een gezamenlijk belang, dan is het goed om de waarheid, de olifanten, op tafel te leggen. Maar het blijft ongemakkelijk voelen, wanneer het gebeurt.

Cooperation is the thorough conviction
that nobody can get there
unless everybody gets there

Virginia Burden

Eén team, één focus

Besluitvorming, feedback geven, commitment en eigenaarschap

Een veel geuite wens van teams is dan de regel: “afspraak is afspraak”. Daarmee zeggen ze eigenlijk, op dit moment houden we ons niet aan gemaakte afspraken en genomen besluiten.

Besluiten zijn pas besluiten, wanneer iedereen er 100% achter staat. Van daaruit werk je gecommitteerd samen richting je doel(en). Ieder vanuit zijn/haar functie en rol. Daar zit vaak al de crux. In de rol van collega teamlid stem je (een beetje) in met een besluit. Maar zodra terug gaat naar je eigen team, dan geef je er geen gevolg aan. Of omdat iemand anders uit he team dat niet doet, doe jij het ook mar niet. Dit heeft grote impact wanneer dit besluiten zijn een strategische of tactische inhoud hebben, omdat de impact groot wanneer het besluit niet wordt nagekomen.

Als je als team je nog niet samen verantwoordelijk voelt de doelen die je wil bereiken, dan ontbreekt het nog aan gezamenlijk eigenaarschap. Nu klinkt dat vrij gemakkelijk op te lossen, door een sessie van een paar uur te organiseren om gezamenlijke doelen af te spreken. Alleen dat  is wel slechts een actie in de bovenstroom. Over het algemeen hebben teamleden onbewust een aantal doelen die ze voor zichzelf willen nastreven. Doelen die heel dicht bij hun eigen hart ligt waarom ze werken. Oftewel een diepere bedoeling waarom ze werken. Daarom dien je deze doelen in de onderstromen ook mee te nemen. Bovendien kunnen er ook nog andere onderstromen meespelen, waarom er nog geen gezamenlijk eigenaarschap is. Bijvoorbeeld de positionering van het team in de organisatie, de historie van het team etc.

Bovendien wil  je als team gaan werken aan een werkwijze om tot eensgezinde besluitvorming te komen en waar iedereen zich voor 100% aan committeert. Dit vereist een veilig team met veel onderling vertrouwen. Een team dat in staat is om de juiste thema’s op tafel te krijgen, inclusief die onder tafel spelen. Een heldere rolverdeling en een besluitvormingsproces waar iedereen zich in kan vinden. Pas wanneer aan die voorwaarden zijn voldaan, dan pas is een gezamenlijk eigenaarschap en commitment mogelijk.

Tot slot feedback geven kan pas, wanneer je weet waar je feedback op kunt geven. Pas wanneer er een gezamenlijk doel is met een bijbehorende strategie, dan kun je daar elkaar feedback op geven.  Het team spreekt elkaar aan, omdat je samen zo snel en optimaal mogelijk de afgesproken einddoelen wil bereiken. Daarom wil je samen continu steeds beter worden. En elkaar blijven motiveren en stimuleren. In tijden dat het even tegen zit of  als iemand het even moeilijk heeft.

Slechte teams hebben het nodig
op dezelfde plek te werken.
Goede teams kunnen samenwerken

Simon Sinek

Samenwerken tussen teams en tussen hiërarchische lagen

Samenwerking tussen teams (horizontale teamsamenwerking)

horizontale teamcoaching

De teams functioneren goed. Maar de onderlinge samenwerking verloopt moeizaam.  In dat geval is het tijd voor horizontale teamsamenwerking.

Redenen voor horizontale teamsamenwerking (tussen teams) zijn:

  • Ieder team zit op een ander eilandje. Daarom ontbreekt de onderlinge samenhang.
  • De leidinggevenden hebben weinig contact met de teams.
  • Er wordt aangegeven dat de andere teams moeten veranderen.
  • Er wordt veel heen en weer over de schutting gegooid.
  • Veel communicatie gaat via e-mail of andere standaard (ICT )systemen.
  • Teams vinden dat zelf wel resultaten boeken. Maar team-overstijgend schiet het niet op.

Samenwerking tussen hiërarchische lagen (verticale teamsamenwerking)

verticale teamcoaching

Verticale teamsamenwerking gaat over versterken van samenwerking tussen  leidinggevende en de teams.

Redenen voor verticale teamsamenwerking zijn:

  • Team in de lagere hiërarchie hebben een lage productiviteit. En boeken nauwelijks resultaten.
  • De hogere hiërarchie stuurt nog te directief op inhoud. Of houdt zich vooral afzijdig
  • De teams in de lagere hiërarchie zeggen dat ze een organisatievisie missen van de hogere hiërarchie. Terwijl die er wel is.
  • Teams in de lagere hiërarchie willen meer kaders en richting. Terwijl de hogere hiërarchie juist wil dat deze teams meer hun verantwoordelijkheid moeten pakken.
  • De teams in de lagere hiërarchie vinden dat er geen leiderschap is.
  • In de organisatie hoor je regelmatig: ‘We moeten iets met onze cultuur.’

Hierboven zijn een aantal symptomen beschreven, wanneer teams onderling niet of nauwelijks samenwerken. Dit geldt zowel voor de horizontale laag als tussen verschillende hiërarchisch lagen. Eigenlijk kun je een organisatie ook beschouwen als een team. Alleen nu bestaan dit team niet uit personen, maar uit verschillend teams. Dezelfde dynamieken bij een gebrek aan samenwerking die hiervoor zijn genoemd voor een team van personen, gelden ook voor een team van teams:

  • Team zijn niet open en transparant naar elkaar. Hogere hiërarchische lagen houden de kaarten voor de borst. Teams vinden dat ze hun werk niet goed kunnen doen, omdat het andere team iets niet goed doet.
  • Overleggen waarbij vertegenwoordigers van verschillende teams bij elkaar hebben weinig toegevoegde waarde. Iedereen vertelt zijn of haar verhaal. Anderen geven of geen reactie hierop. Of ze hebben een negatieve mening over het verhaal. Omdat ze niet echt bereid zijn naar elkaar luisteren.
  • De teams weten samen niet tot  besluiten te komen waar iedereen ook achter staat en voor staat. Er is geen gezamenlijk commitment. Ook de hogere hiërarchische laag neemt besluiten zonder de lagere laag hier voldoen in mee te nemen. Waardoor er nog meer scheiding komt tussen werkvloer en management.

Mensen zijn levende organismes die samenwerken via de bovenstromen én de  onderstromen. Voor teams en organisaties geldt precies hetzelfde. Het zijn levende organismen. Samenwerking kan alleen door ook de onderstromen mee te nemen. Onderstromen die mentaal niet te begrijpen zijn.

Great things in organisations
are never done by one person;
they’re done by a team of people

Steve Jobs